Hallo und herzlich willkommen zu dem Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute habe ich die L’Osteria zu Gast und zwar den Johannes Schuster. Johannes ist Vizepräsident von L’Osteria und dort für das Thema Business Development zuständig. Er erzählt uns in diesem Interview, wofür L’Osteria steht, was sie für Franchisenehmer, Franchisepartner suchen und wie viele Gebiete es gerade noch in Deutschland zu vergeben gibt. Ganz unter uns – wenn ihr daran Interesse habt, müsst ihr wirklich richtig schnell sein. Weil so viel Platz ist in Deutschland nicht mehr. Ganz interessant fand ich auch, dass sie so ein Drei-Säulen-Modell an Restaurants haben. Und zwar selbstgeführte Restaurants, dann von Franchisenehmern geführte und Joint Venture und wie es zu diesem Drei-Säulen-Modell gekommen ist, das erzählt er uns auch in dem folgenden Interview.

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L’Osteria
L’Osteria Franchising

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Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
JS = Johannes Schuster

LB:
Johannes, schön, dass du da bist! L’Osteria, ein großes System in Deutschland. Erzähl uns doch mal ganz kurz etwas zu den aktuellen Zahlen von L’Osteria, also wie viele Franchisenehmer habt ihr, was macht ihr für einen Umsatz und wo seid überall zu finden?

JS:
Schön, dass ich heute dabei sein darf. L’Osteria gibt es aktuell an 120 Standorten in sieben Ländern. Wir haben die Nummer 100 in Deutschland gestern in Stuttgart gefeiert und werden dieses Jahr noch ein weiteres Restaurant eröffnen und auch Land Nr. 8 an das System anschließen mit Luxemburg. Wenn man sich die 100 Restaurants in Deutschland vielleicht ein bisschen näher anschaut: Davon betreiben wir als Franchisegeber 39 selbst, wir haben 32 Franchisepartner- und 29 Joint-Venture-Restaurants. Joint Venture bedeutet, dass wir in diesen Gesellschaften mindestens 50% Anteile noch selbst halten. Die Franchisepartner betreiben ihre Restaurants ganz klassisch gegen Vergütung über eine Lizenzgebühr. (Stand der Zahlen: 11/2019)

LB:
Okay, wie kommt es zu diesem Joint Venture Konzept? Wieso habt ihr euch das überlegt und wieso macht ihr das?

JS:
Da sind zwei große Überlegungen dahinter. Natürlich spielt Investitionshöhe bei einer L’Osteria schon eine wesentliche Rolle, wenn man sich die Restaurants von uns anschaut. Aufgrund der Größe und auch der Detail- und Designverliebtheit, die wir dort an den Tag legen, so dass es immer wieder Partner gibt, oder die, die Partner werden möchten, die tolle Operatoren sind, tolle Gastgeber sind und der Kultur nach wunderbar in unserer L’Osteria La Famiglia passen, nur unter Umständen die finanziellen Ressourcen nicht vollumfänglich da sind, um eines beziehungsweise mehrere Restaurants zu betreiben, da wir auch ein Konzept sind, was mit Gebieten arbeitet.

Das heißt, wir haben keine Einzellizenzen, sondern jeder Partner muss mehrere Restaurants in dem ihm zugewiesenen Gebiet auch eröffnen können. Der zweite Punkt ist, es gibt natürlich auch Gebiete, die sehr spannend sind, die wir gerne selbst betreiben wollen würden. Auf der anderen Seite, aufgrund der Geografie, dass unter Umständen manche nicht können und deshalb einen Joint Venture Partner haben, der sich um ein Gebiet kümmert, wir aber so ein bisschen mehr davon haben als nur die Franchisebetriebe.

LB:
39 eigene Restaurants, wieso ist der Anteil so hoch?

JS:
Weil wir gerade am Anfang unserer Historie uns noch gar nicht unbedingt in Richtung Franchise entwickeln wollten und das sich dann erst im Laufe der Zeit so entwickelt hat, sodass wir gerade am Anfang einige Restaurants unter Eigenregie entwickelt haben und auch diese Expansion neben den nach zehn Jahren Unternehmenshistorie hinzukommenden Franchisepartnern auch weiter so betrieben haben.

LB:
Ok, also jetzt eröffnet ihr immer noch selber eigene Geschäfte?

JS:
Also wenn man diese drei Säulen nimmt, im Prinzip Eigenbetriebe, Franchise Restaurants und Joint Venture, sind wir da so plusminus ein Drittel pro dieser Säule unterwegs. Und wenn man sich unsere Expansion der nächsten Jahre anschaut, werden wir das auch in den nächsten Jahren so weiterleben. Mal wächst der Eine ein bisschen stärker, mal der Andere, aber über die Zeit nivelliert sich das eigentlich ganz gut aus.

LB:
Jetzt hast du schon angesprochen, hohe Investitionsbereitschaft, hohes Investitionsvolumen ist da. Wenn man sich eure Restaurants anguckt, die sind ja auch wirklich alle toll, in großen Gebäuden etc. Jetzt würde mich natürlich mal interessieren, wie habt ihr denn euer Franchisesystem finanziert? Gibt es einen großen Geldgeber, also euren Gründer, der das alles finanziert hat oder habt ihr euch da Venture Capital geholt? Wie seid ihr da aufgestellt?

JS:
Wir haben nicht nur einen Gründer, sondern zwei. Klaus Rader und Friedemann Findeis und beiden Herren gehören auch noch heute 100% des Franchisegebers. Zwar hat sich strukturell etwas geändert, dass wir in den letzten Wochen aus einer GmbH in eine SE umgewandelt wurden. Was aber zu keinerlei Veränderung an den Anteilen geführt hat. Aus den operativen Erfolgen, sicherlich auch in Verbindung mit dem ein oder anderen Bankkredit, um ein Restaurant bauen und finanzieren zu können, haben wir in letzten 20 Jahre genau das erreicht, wo wir heute stehen. 120 Restaurants.

LB:
Wahnsinn! Also größten Respekt vor den beiden Herren, das ist schon echt eine tolle Leistung! Die beiden, sind die noch operativ tätig?

JS:
Klaus Rader und Friedemann Findeis sind zum 1. November 2019 in den Aufsichtsrat gewechselt, sodass die operative Tätigkeit nun weniger wird, aber sie bleiben uns mit Wissen und Rat und Tat als Aufsichtsräte erhalten.

LB:
Super. Jetzt hattest du gesagt, dieses Joint Venture kam auch gerade daher, weil einige potenzielle Franchisepartner sich finanziell nicht in der Lage sahen auch dieses System zu stemmen. Was sollten denn potenzielle Franchisenehmer unbedingt mitbringen und auch gerade wie viel Eigenkapital?

JS:
Die Eigenkapital-Frage oder die Frage nach Finanzen ist bei der Franchisepartner-Frage immer die erste, die gestellt wird. Ich will vielleicht trotzdem mit etwas anderem beginnen, weil der Teil für uns sehr viel wichtiger ist. Das ist der Teil Mensch. Er muss sich mit unserer Unternehmenskultur, mit den Werten, Teamwork, Befähigungen, Achtsamkeit, Fokussierung, Erfolgshunger, die wir uns auf die Fahne geschrieben haben, vollumfänglich identifizieren können und in diese große Überschrift „L’Osteria La Famiglia“ rein passen.

Als Full-Service Konzept ist man in seinem oder seinen Restaurants auch immer Gastgeber. Wir brauchen 40 bis 50 Mitarbeiter, um eine durchschnittliche L’Osteria betreiben zu können und wenn man da nicht ein People-Mensch ist, das was man tut absolut liebt, wird man in unserem Geschäft wahrscheinlich nicht erfolgreich sein.

Das Allererste, was wir uns anschauen ist: Ist das ein Typ? Ist das eine Frau, ist das ein Herr, der diese Werte mit uns teilt und das gleiche Mindset hat, wie man Restaurants betreiben soll? Wenn das passt, natürlich braucht man dann, das ist ja auch angeklungen, ein wenig finanzielle Unterstützung.

Wenn man sich überlegt, dass ein Restaurant bei uns so ca. 1,4 / 1,5 Mio. Euro Investitionssumme bedarf, muss man das stemmen können. In der heutigen Zeit ist die Frage nach dem Eigenkapital teilweise schwieriger zu beantworten, sodass das so ein bisschen davon abhängt, aus welcher Situation heraus man an eine Bank herantritt oder an potenzielle Investoren, die einem so ein Restaurant finanzieren können.

LB:
Jetzt möchte ich da nochmal ansetzen, gerade wenn so eine hohe Investition notwendig ist, sucht ihr denn mehr den Unternehmer? Du sagtest ja auch, man braucht ein Gebiet. Man macht also einen Franchisevertrag über ein Gebiet und ist da auch verpflichtet, mehrere Restaurants zu eröffnen. Also sucht ihr doch schon den, der Multi-Unit macht.

JS:
Ja, wir haben Deutschland in Gebiete eingeteilt und innerhalb dieses Gebietes ist dann der Partner auch eigenverantwortlich für seine Expansion zuständig, sodass man da schon das Entwicklungspotenzial haben muss, sodass natürlich neben dem People-Anteil und dem People-Mensch, der man sein muss, auch der Wille und die Bereitschaft da sein muss, um ehrlich zu sein, auch zu expandieren.

LB:
Wie viele Gebiete gibt es in Deutschland? Wie viele sind davon noch frei?

JS:
Aktuell gibt es ehrlicherweise nur noch ein freies Gebiet und das ist das Gebiet im Süden um Freiburg herum. Von Offenburg, Freiburg bis zur Schweizer Grenze. Den Rest haben wir aufgeteilt, eben durch Joint Venture Partner, Franchisepartner und eben auch Gebiete, die wir als L’Osteria eben selbst betreiben.

LB:
Okay, jetzt hast du schon gesagt was Franchisenehmer mitbringen müssen. Was sollten jetzt potenzielle Franchisenehmer denn unbedingt noch über die L’Osteria wissen? Wofür steht L’Osteria?

JS:
Sehr schöne Frage, ein Teil ist fast redundant, weil es uns wirklich um die Werte und das kulturelle Miteinander geht. Darauf muss man sich auch einlassen können und einlassen wollen. Trotzdem stehen wir natürlich auch für tolle Produkte, tolle Qualität, ein hohes Maß an Frische, tolles Design, tolles Ambiente, Restaurant Experience, die wir unseren Gästen bieten und auch bieten möchten.

Wir sind sicherlich Destinationen, in der Gäste auch mal verweilen möchten und auch verweilen wollen. Und innerhalb dieses Spirits sollte sich natürlich dann auch der Franchisepartner wohlfühlen und bewegen wollen.

LB:
Und für Frische steht ihr ja auch. Ich hatte auf eurer Seite gesehen, eine Manufaktur, Pastamanufaktur, habt ihr eröffnet.

JS:
Schon vor einigen Jahren haben wir mit unserem Lieferanten der GVS aus Nürnberg zusammen eine Pasta-Manufaktur gegründet, um dort unsere frische Pasta selbst herzustellen, die dann von Nürnberg aus in alle Restaurants in Europa verteilt wird. Die neueste Innovation auf diesem Gebiet ist, dass wir dieses Jahr noch eine Kaffeerösterei in Wertheim eröffnet haben, zusammen mit einem Freestander Restaurant, sodass wir bis Ende des Jahres 2019 auch alle Restaurants mit dem eigenen L’Osteria-Kaffee beliefern werden und die Gäste in den Genuss des hauseigenen, selbst gerösteten Kaffees kommen.

LB:
Okay, super jetzt gibt es euch ja schon 20 Jahre.

JS:
Richtig.

LB:
Das ist natürlich eine lange Zeit und man weiß ja, bei Franchisenehmern ist da gerade am Anfang die Begeisterung groß, hinterher kann die immer etwas nachlassen. Wie sorgt ihr denn dafür, für lang anhaltende und nachhaltige Zufriedenheit der Franchisepartner?

JS:
Ein Teil liegt darin, was vielleicht weniger romantisch klingt, die Gewährleistung dessen, dass alle Partner weiterhin eben auch finanziell erfolgreich arbeiten können mit ihren Teams und in ihren Restaurants. Wenn man sich hier unseren Trackrecord anschaut, glaube ich, haben wir das bis dato sehr gut getan.

Wir haben in 20 Jahren in 120 Restaurants noch nie eine Schließung verzeichnen müssen. Weder bei Partnern, noch bei unseren Franchisenehmern. Das ist natürlich auch die Hauptaufgabe, diese wirtschaftliche Stabilität allen Partnern mittel- und langfristig gewähren zu können. Dann über das neue Trainingskonzept, dabei wird es eine verstärkte Digitalisierung geben, die gerade in Prozessabläufen in den Restaurants einkehren wird oder eben auch über Innovation, neue Produkte, neue Zutaten, um dem Gast auch immer wieder einen Anreiz zu geben, ins Restaurant zu kommen und dadurch den Franchisepartnern Werkzeuge an die Hand zu geben, weiterhin erfolgreich arbeiten zu können.

LB:
Ja, ich glaube kaufmännischer Erfolg, der sorgt dann auch für nachhaltige Zufriedenheit. Das sehe ich auch so.

JS:
In der Tat.

LB:
20 Jahre hatten wir gerade schon gesagt, 20 Jahre Franchisesystem. Da gab es viele tolle Momente, viel Wachstum, wenn man das hört, ganz toll. Aber da gab es doch bestimmt auch die eine oder andere Herausforderung zu meistern. Was war denn so die größte Herausforderung als Franchisegeber und was habt ihr daraus gelernt?

JS:
Wir tun uns schwer, da eine Thematik herauszugreifen, sondern es knüpft eigentlich an das vorher gesagt an. Da ist so ein bisschen die Frage: Wie viel dessen, was L’Osteria über 20 Jahre ausgemacht hat, ist das, was uns in der Zukunft ausmachen wird? Diese Fragestellung hat man natürlich im Lifecycle oder in den 20 Jahren immer mal wieder.

Wie viel Innovation braucht ein Konzept? Aber das wäre dann auch den Kern des Unternehmens unter Umständen verwässern und wäre kontraproduktiv. Also die Fragestellung wie viel müssen wir uns verändern, um dem Franchisepartner eben wieder was Neues an die Hand geben zu können. Aber wie viel müssen wir auch immer wieder schauen, dass wir unsere Grund-DNA beibehalten und das was der Gast kennt und schätzt eben auch weiterhin erfolgreich in Restaurants beizubehalten.

LB:
Das war ja schon fast eine politische Antwort. Kannst du da nicht noch ein bisschen Fleisch dran tun?

JS:
Es ist schwierig, dort wirklich einen Punkt ganz konkret rauszugreifen. Natürlich gibt es, wenn du als Franchisegeber auch ein neues Land mit einem Partner entwickelst, vielfältige Herausforderungen, denen man sich auf einmal gegenüber sieht. Das sind Themen von „Welches Pricing ist für ein neues Land wichtig?“. Da hat teilweise der Partner völlig andere Vorstellungen, als man da selbst hat. Solche Kleinigkeiten, in Anführungszeichen, dann aus der Welt zu schaffen, um für alle Seiten einen sehr erfolgreich Start auch gewährleisten zu können.

Das können aber auch Einführungen gewesen sein, die wir in den letzten Jahren getätigt haben. Wir tauschen ein Kassensystem aus, wie viel Aufwand wird dafür betrieben und wie erfolgreich und wie schnell bekommt man so etwas in die Restaurants? Und dann merkt man schon, dass man auch mit eigenständigen Unternehmern zu tun hat, die hier und da definitiv auch andere Vorstellungen haben, wie etwas in einem Rollout oder in einer Umstellung zu funktionieren hat. Daraus zu lernen, um das dann in der Zukunft wieder hier und da anzupassen.

LB:
Okay, jetzt hatten wir schon ein bisschen was über die Zukunft gehört. Also es gibt nur noch ein Gebiet in Deutschland. Dann habe ich jetzt so rausgehört, dass ihr ein Café-Konzept machen wollt? Ich weiß nicht, gibt es das schon oder rollt ihr das gerade erst aus?

JS:
Wir haben kein Café-Konzept, sondern wir haben eine Rösterei gebaut, um den eigenen Kaffee zu rösten und mit einer Eigenmarke in unseren Restaurants zu verkaufen. Um Cappuccino, Espresso oder Kaffee eben brühen zu können.

LB:
Ah okay, habe ich dann jetzt verstanden. Aber was ist denn jetzt in der Zukunft von euch zu erwarten? Also 100 Restaurants zur Zeit in Deutschland, 120 überhaupt, sieben Länder. Was macht ihr, welche Projekte stehen an? Wie sieht eure Expansionsstrategie aus?

JS:
Wir werden, wenn man das ganz pauschal im ersten formuliert, weiterhin wachsen. Land Nr. 8 habe ich schon vorhin angedeutet. Luxemburg wird noch am 12.12.2019 an den Start gehen. Wir werden 2020 in Frankreich unseren ersten im Ausland sich befindenden Company Store eröffnen, in Lyon. Frankreich sehen wir als eines der nächsten großen Wachstumsländer für unser Konzept, weil sehr Franchise-affin, weil auch sehr Pizza- und Pasta-affin.

Wir werden in Belgien einen neuen Franchise Partner mit an Bord nehmen nächstes Jahr (2020) und wollen Länder, die sich noch an Deutschland angrenzen, mittelfristig ebenfalls entwickeln. Wie zum Beispiel in Polen, Schweden aber auch Spanien Märkte sind, wo wir uns gerne mit Franchisepartnern zusammentun würden, um auch dort L’Osteria, die beste Pizza und leckere Pasta, an den Start zu bringen.

LB:
Produktmäßig, da wollt ihr euch nicht von eurem Kerngeschäft entfernen oder das erweitern?

JS:
Also produktseitig, Pizza und Pasta, da werden wir sicherlich immer unseren Kern haben. Wir haben auch schon dieses Jahr hier und da an unseren Salaten weiterentwickelt.

Wenn man uns auch als Restauranttyp versteht und da haben wir ja schon drei Modelle. Diese klassischen großen Restaurants, die du vorhin angesprochen hast, 500/600 qm in Innenstädten, wir haben einen Freestander, sprich ein eigenes Gebäude, was wir auf eine grüne Wiese bauen können, was wir schon seit zehn Jahren, damals zum ersten Mal in Augsburg, auch in Deutschland vor allem schon, in die Multiplikation gebracht haben.

Und seit November 2018 haben wir eine „L’Osteria Piccola“, ein kleines Konzept mit 160 qm, was wir gerade noch am fine-tunen und am feilen sind, wie wir das dann auch in den Rollout bringen werden und wollen, es für uns selbst, aber auch wieder für unsere Franchisepartner.

LB:
Super! Also spannend und ich bin mal sehr gespannt, was da noch alles kommen wird. Auf jeden Fall, ich bin gerne Kunde bei euch, kann ich sagen und ich kann das alles nur unterstreichen, was du sagst. Man fühlt sich wohl, man isst gerne da und die Qualität, die stimmt.

JS:
Das freut mich zu hören, vielen Dank! Ich werde es vor allem an die Operations weitergeben.

LB:
Ja bitte, unbedingt! Also, das ist auf jeden Fall so. Johannes, bevor wir uns verabschieden: Die Schlussfragen, bist du bereit?

JS:
Yes, let’s do it.

LB:
Welches Buch hat dich als Mensch und Führungskraft am meisten geprägt?

JS:
Ich habe nicht das eine Buch, ich bin ein großer Fan von Biografien. Von Menschen zu lernen, die das eine oder andere in ihrem Leben schon gesehen und gemacht haben, hat mich immer persönlich sehr viel weitergebracht. Die Ups und Downs von erfolgreichen Menschen nachzuvollziehen und daraus für sich selbst das eine oder andere Learning mitzunehmen, finde ich unfassbar spannend. Vor allem auch die Seite, dass es da doch sehr viel mehr Täler gibt, die bestritten worden sind, ist ein, wenn man selbst mal einen schlechten Tag hat, was einen auch wieder nach vorn bringt. Auch die ganz Erfolgreichen haben schlechte Tage hinter sich gehabt und daraus Kraft geschöpft.

LB:
Dann verrat uns jetzt mal deine Lieblingsbiografie, oder zwei oder drei auch gerne.

JS:
Eine ist sicherlich die Biografie von Steve Jobs, ich glaube, da muss man nicht viel mehr sagen und die letzte, die mich auch, weil sie relativ amüsant geschrieben ist und nachhaltig beeindruckt hat, ist die Biografie von Howard Schultz, seine Starbucks-Geschichte.

LB:
Die kenne ich noch nicht, die kommt sofort bei mir auf die Leseliste. Johannes, was würdest du mit deiner ganzen heutigen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich raten?

JS:
Folge deinem Herzen und tue was du liebst.

LB:
Sehr schön, da kann ich nichts hinzufügen, das passt perfekt und ist auch ein schöner Abschlussatz. Johannes, vielen Dank dafür!

JS:
Wunderbar, vielen Dank für die Zeit. Dankeschön!

LB:
Ja und ich wünsche dir, lieber Johannes, und euch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao!

JS:
Ciao, danke!

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