Franchise-Rockstars: Maik Wenckstern, Hot Rod Fun

Franchise-Rockstars: Maik Wenckstern,
Hot Rod Fun

Heute ist Maik Wenckstern zu Gast. Er hat unter der Wenckstern GmbH das System Hot Rod Fun entwickelt, bei dem man mit selbst konzipierten und einzigartigen “Hot Rods” durch Städte touren kann. Wie er auf diese unverwechselbare Idee gekommen ist und worauf es ihm bei seinem Herzensprojekt ankommt, verrät er uns in diesem interessanten Interview!

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Wenckstern GmbH 
Hot Rod Fun
Hot Rod Fun Franchise

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Herr der Ringe

 

Die Wenckstern GmbH:

Ursprünglich aus einer so genannten Schnapsidee entstanden begann Maik Wenckstern im Jahr 2008, kleine einsitzige Fahrzeuge namens „Hot Rod“ zu entwickeln und zu bauen. Seine Lehre als Florist hat Maiks Liebe zu Benzin und starken Motoren noch nie beeinflusst und so konzipierte er mit Herzblut das erste eigene Hot Rod für die Straße. Nach dem zweijährigen Kampf mit TÜV und Behörden war das erste Fahrzeug auf der Straße und aufgrund immenser Nachfrage ging es fließend über in den Verkauf von auf Kundenwünschen basierten Hot Rods.

Nach kaum drei Jahren und anfänglicher Skepsis Wencksterns‘ eröffnete jedoch der erste Standort des Lizenzkonzepts der HOT ROD CITY TOUR, bei welchem man geführte Hot Rod Touren durch Hamburg buchen konnte.
Ein Investor ermöglichte 2017 die Etablierung in ein Franchisesystem und so konnte Maiks Herzensprojekt innerhalb von zwei Jahren auf zwölf (teils internationale) Standorte wachsen, Tendenz rapide steigend.
Nun kann man in vielen Städten Deutschlands als auch in Bukarest Touren buchen und die Regionen aus einzigartiger Hot Rod Sicht erkunden. Weitere Standorte in Holland, Spanien, Dubai, Dänemark und Kroatien sind in Planung.
Ein super Konzept wie wir finden!

 

HOT ROD FUN

  • 12 Franchisepartner, davon 5 aus dem ehemaligen Lizenzsystem
  • Standorte: deutschlandweit, u.a. in Rumänien
  • Weitere Zulassungen für Holland, Spanien, Dubai, Dänemark und Kroatien sind in Arbeit
  • Geleitete City Touren
  • (Mehrtägige) Events, wie zum Beispiel Firmenfeiern, Junggesellenabschiede, u.v.m. zu buchen
  • Vermietung der Werbefläche auf den Fahrzeugen
  • Fahrzeug Handel mittels Customizing-Fahrzeuge

 

FRANCHISENEHMER WERDEN

  • Variante 1: Mieten
      • Mieten der Fahrzeuge über einen gewissen Zeitraum
      • Stations- und Werkstattaustattung inklusive
      • Know-How und Betreuung durch Franchisegeber
      • knapp 150.000 EUR

     

  • Variante 2: Kaufen
      • Kauf der Fahrzeuge
      • Stations- und Werkstattaustattung inklusive
      • Know-How und Betreuung durch Franchisegeber
      • 250.000 EUR

     

  • Für beide Varianten gilt bei Erreichen eines gewissen Umsatzes ein Gebiets- und Expansionsschutz
  • Einmaliges Konzept mit absoluten Alleinstellungsmerkmal

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Franchise Rockstars: Waltraud Martius, SYNCON

Franchise Rockstars: Waltraud Martius, SYNCON

Heute haben wir eine echte Legende der Franchise-Szene im Interview: Waltraud Martius.
Sie war selber langjährige Franchisegeberin, war an der Gründung des österreichischen Franchiseverbandes beteiligt und ist dort mittlerweile zur Ehrenpräsidentin ernannt worden. Sie führt das Unternehmen SYNCON Consulting GmbH, wo sie Franchisesysteme berät und die bekanntesten aller Franchisesysteme betreut. Sie hat insgesamt drei eigene Bücher über Franchising geschrieben, doch heute thematisieren wir ihren Klassiker: Fairplay Franchising. Weshalb dieses Thema in der Franchisebranche so wichtig ist, woran man als System erkennen kann, ob man Fairplay Franchising praktiziert und woran man als potenzieller Franchisenehmer solche Systeme erkennt, erzählt uns Waltraud in diesem Interview.

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SYNCON Consulting GmbH

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Schicksal als Chance

Lieblingsrockstar:
ACDC

Mit ihrem Unternehmen SYNCON ist Waltraud seit knapp 30 Jahren die Top Expertin für Franchising im deutschsprachigen Raum. Ihre Bücher sind eine Bereicherung für die gesamte Franchisewirtschaft und jedes Unternehmen. Ganz gleich ob Start-Up oder langjähriges Franchisesystem: Jedes Unternehmen kann davon profitieren. Sowohl für den Aufbau, die Optimierung sowie die Expansion eines Franchisesystems hat Waltraud perfekt angepasste Konzepte entwickelt, welche die (angehenden) Franchisegeber durch die Zusammenarbeit mit SYNCON seit über 30 Jahren erfolgreich machen. Dazu zählen beispielsweise

  • individuelle Strategie und Konzeptentwicklung
  • Support
  • Grundausbildung
  • Marketing Verkaufsinstrumente
  • Controlling
  • Benchmarking
  • Qualitätssicherung
  • und vieles mehr.

All diese Aspekte und Dienstleistungen basieren auf einer Philosophie: Fairplay Franchising.
Schon zu Beginn ihrer Karriere als Beraterin für Franchisesysteme vermittelte sie ihren Kunden, dass Franchising (nur) dann am besten funktioniert, wenn sich Franchisegeber und Franchisenehmer auf Augenhöhe begegnen. Erst die gegenseitige Wertschätzung und Anerkennung ermöglicht einen gemeinsamen wirtschaftlichen und nachhaltigen Erfolg des Unternehmens.

Auf der Basis ihrer langjährigen Erfahrung schrieb Waltraud insgesamt drei Bücher. Ihr neuestes Buch „Fairplay Franchising“ ist ein wertvoller Leitfaden für die Zusammenarbeit zwischen Franchisegebern und Franchisenehmern. Sie beleuchtet alle dazugehörigen Aspekte, die für eine erfolgreiche und nachhaltige wirtschaftliche Partnerschaft erforderlich sind. Im Fokus stehen dabei immer Wertschätzung, Respekt und Toleranz!

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Franchise-Rockstars: Valerie Huck, ACISO

Franchise-Rockstars: Valerie Huck, ACISO

Heute haben wir Valerie Huck von ACISO Fitness & Health GmbH zu Gast. Valerie ist dort „Head of Franchise“ und verantwortet das Franchise Geschäft. Was ACISO genau ist, verrät sie uns in diesem Interview, denn dabei handelt es sich um einen Zusammenschluss aus mehreren Franchisesystemen: INJOY und FT-CLUB. Was diese zwei Systeme auszeichnet, wie sie ihre Franchisegebühren erheben und welche interessanten Aspekte es noch gibt, erzählt uns Valerie in diesem tollen Interview.

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Das ist ACISO:

Aus dem Zusammenschluss der MIGROS Deutschland GmbH, der INLINE Unternehmensberatung und Greinwalder & Partner ist zum 1. Juni 2019 die ACISO Fitness & Health GmbH entstanden. Die Muttergesellschaft ist die Schweizer MIGROS.
Die ACISO Fitness & Health GmbH gliedert sich in drei Geschäftsfelder:

  • Sie ist die größte Consulting Agentur in der Fitnessbranche. Die Beratung von Fitnessstudios ist der ursprüngliche Geschäftsbereich.
  • Das INJOY Franchisesystem
  • Der FT-Club war bisher ein Lizenzsystem und wird zum 1. März 2020 in ein Franchisesystem überführt.

INJOY Franchisesystem

Das INJOY Franchisesystem ist das klassische Fitnessstudio im Premiumbereich.

  • Seit Februar 2002 am Markt
  • 160 Studios, davon 40 in Österreich
  • Durchschnittliche Studiogröße 1.500 Quadratmeter
  • USPs: Hoher Qualitätsanspruch an das Trainingskonzept, Eingliederung von bestehenden Einzelstudios problemlos möglich, feste Lizenzgebühr

INJOY Franchisegebühren

Einstiegsgebühr: 15.000 Euro
Lizenzgebühr: 2.590 Euro im Monat

FT-Club

Der FT-Club bietet Functional Training im Boutique Studio Konzept und ist ursprünglich ein Joint Venture zwischen Performe Better, dem Spezialisten für funktionelles Training und Greinwald & Partner.

  • seit vier Jahren als Lizenzsystem am Markt
  • ab März 2020 Umstellung auf Franchise
  • Kleingruppen Training für die Qualitätssicherung

FT-Club Franchisegebühren

Feste Einstiegsgebühr mit prozentualer Lizenzgebühr. Genaue Zahlen standen zur Zeit des Interviews noch nicht fest.

Erfahre weiterhin in diesem Interview

  • Welche Voraussetzungen die Franchisenehmer für INJOY und den FT-Club mitbringen sollten
  • Was die ACISO Fitness & Health GmbH noch zukünftig plant
  • Was Valerie als die bisher größte Herausforderung für die ACISO als Franchisegeber sieht und was das Learning daraus war

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Franchise-Rockstars: Tilman Au, BODY SHAPE FITNESS

Franchise-Rockstars: Tilman Au, BODY SHAPE FITNESS

Der heutige Gast ist Co-Gründer von BODY SHAPE FITNESS: Tilman Au. Bei dem Unternehmen handelt es sich um EMS-Mircostudios, jedoch nicht im herkömmlichen Sinne, da sie sich als Franchisegeber durch kombinierte Trainingskonzepte von anderen Systemen abheben möchten. Ein sehr interessantes Interview, denn Tilman verrät uns zusätzlich ein “Golden Nugget”: Wie man am besten mit Beratern umgeht und ihre Strategien sofort enttarnen kann.

Links

BODY SHAPE FITNESS Webseite
BODY SHAPE FITNESS Franchise

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Das ist BODY SHAPE FITNESS:

BODY SHAPE FITNESS ist ein Franchise-System für Fitness-Microstudios. Die Studios kombinieren EMS-Training mit Zirkeltraining und Beweglichkeits-Parcours in Begleitung von ausgebildeten Personal Trainern.
In dieser Zusammensetzung und mit weiteren Highlights bietet die Marke eines der modernsten, ganzheitlichen Konzepte für erfolgreiche Microstudios in Deutschland.

Neueste Geräte und Erkenntnisse zeichnen die Ausstattung und Trainingsmethoden bei BODY SHAPE FITNESS aus. 2019 im Franchise-Sektor gestartet, ist das Unternehmen auf Partnersuche in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Die zwei Vollblut-Unternehmer stehen hinter der BODY SHAPE FITNESS-Geschäftsidee. Das Unternehmen wird von einem erfolgreichen Fitnesstrainer, Herr Marcel Veek, und einem erfahrenen Gründer, Herr Tilman Au, vieler Start-ups geleitet. Seit der ersten Eröffnung im Jahr 2014 wuchs BODY SHAPE FITNESS zügig auf vier eigene Studios an. Anfang 2019 eröffnete dann das erste „Flagship-Studio“ auf über 200 Quadratmetern – als eine Initialzündung zur Expansion mit Franchise-Partnern.
Bei diesem System handelt es sich keinesfalls um ein „Franchise vom Reißbrett“, sondern um ein Studiokonzept, welches seit seiner Gründung erfolgreich gewachsen ist und stets optimiert wurde: Digital, hochmodern und trotzdem individuell.
Das Baukonzept der einzelnen Läden ist individualisierbar und ermöglicht an jedem Standort eine optimale Customer Journey.
BODY SHAPE FITNESS ist nicht einfach ein Franchisegeber, sondern ein Geschäftspartner. Die Betonung liegt hier auf „Partner“. Nur im Erfolg ihrer Franchisenehmer sehen die Body Shape-Gründer ihren eigenen Erfolg.
Beginnend bei der Standortsuche und -analyse über das Onboarding bis hin zu allen möglichen Formalitäten der Studio-Eröffnung bieten die Unternehmer jede Unterstützung für die Existenzgründung. Finanzplanungshilfen wie die gemeinsame Erstellung eines Investitionsplans, eines Umsatz- und Kostenplans sowie unterschiedliche Leasingangebote sind fester Bestandteil dieser Hilfestellung und ermöglichen jedem Partner den perfekten Einstieg.
Für die Finanzierung bietet das Franchise einen Partner, der den Start in die Selbstständigkeit ohne hohes Eigenkapital ermöglicht.

 

Eigenkapital:         ab 25.000 EUR

 

Eintrittsgebühr:     4.900 EUR

 

Lizenzgebühr:       7,5%/Monat

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Franchise-Rockstars: Jens Tappe, EASYFITNESS

Franchise-Rockstars: Jens Tappe, EASYFITNESS

Hallo und herzlich willkommen zu dem Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute habe ich das Franchise System EASYFITNESS zu Gast. Und zwar Jens Tappe. Der Jens ist seit 11 Jahren bei EASYFITNESS dabei, seit 2018 ist er Geschäftsführer und hat in dieser Position den Inhaber, den Michael Mäder abgelöst. Er erzählt in diesem Interview, was das Besondere an EASYFITNESS ist, also wie sie sich von anderen Fitnesssystemen und auch von Franchising im Fitnessbereich abgrenzen. Außerdem stellt er ein ganz interessantes, neues Fitness Konzept vor: Microstudios für kleine und klitzekleine Städte und erklärt genau, was sie darunter verstehen.

Links

EASYFITNESS Webseite
EASYFITNESS Franchise

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Denken Sie groß! von David Schwartz

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
JT = Jens Tappe

LB:
Jens, schön, dass du hier dabei bist, bei den Franchise Rockstars! Lass uns zu Anfang, wie üblich, mal an den aktuellen Zahlen von EASYFITNESS teilhaben. Also, wie viele Franchisenehmer habt ihr? Wie ist euer Verbreitungsgebiet? Wie viel Umsatz macht ihr?

JT:
Ja, sehr gerne. EASYFITNESS ist 2008 gestartet und wir sind tatsächlich relativ schnell gewachsen. Wir haben jetzt aktuell 130 Clubs in Deutschland, Österreich und auf Mallorca. Diese verteilen sich aktuell auf 90 Franchisepartner. Man merkt schnell, wir haben einige Multi-Unit-Partner dabei, die mehr als nur ein EASYFITNESS betreiben. Dazu kommen dann noch unsere knappen 380.000 Mitglieder, die von über 1.500 Mitarbeitern betreut werden.

LB:
Das sind auf jeden Fall schon beeindruckende Zahlen. Jetzt muss ich natürlich zu Anfang die Frage stellen, es gibt ja wirklich sehr, sehr viele Fitnessclubs, Fitnessketten, viele davon auch als Franchise betrieben. Was macht EASYFITNESS denn jetzt besonders?

JT:
Das Besondere bei uns ist tatsächlich unser Leitmotiv “Lifestyle & Sport”. EASYFITNESS steht dafür, dass unsere Kunden die Inspiration für ein aktives Leben bekommen. Sie sollen Freunde treffen, neue Kontakte knüpfen. Das ist das Erfolgskonzept hinter EASYFITNESS, denn wir wollen Fitness zum festen Lebensbestandteil aller werden lassen.

LB:
Das hört sich toll an. Gib mir mal ein Beispiel, wie ihr das umsetzt. Wie wird bei euch Fitness zum festen Lebensbestandteil aller?

JT:
Ein Bestandteil ist zum Beispiel unsere Green to Green Kampagne, wo wir uns als Fitnessunternehmen dafür stark machen Umwelt und Nachhaltigkeit auch in die Fitnessbranche zu bringen. Es ist ja mittlerweile in allen Branchen und sogar in der Politik angekommen, dass das ein ganz wichtiger Punkt ist, denn wir haben nur eine Erde. Hier war EASYFITNESS Vorreiter in der Fitnessbranche.

LB:
Ok, grün ist auch eure Farbe im CI. Was sollten denn jetzt potenzielle Franchisenehmer unbedingt über EASYFITNESS wissen?

JT:
Ich würde mal sagen, das Wichtigste sind tatsächlich für Franchisepartner unsere USPs.
EASYFITNESS ist skalierbar. Unsere Partner haben eine starke Expansionsfähigkeit mit unseren Franchisekonzept. Jetzt kommen wir auch wieder zu unserer Philosophie Lifestyle & Sport, EASYFITNESS möchte auch Menschen zum Erfolg führen. Einmal unsere Mitglieder zum Trainingserfolg, aber auch viel wichtiger unsere Franchisepartner zum wirtschaftlichen Erfolg und die Erfüllung ihres eigenen Traumes ein eigenes Fitnessstudio zu besitzen. Das ist so der größte Anreiz, warum Partner zu uns kommen.

Wir leben aber auch den Erfolg vor. Wir haben mittlerweile 20 Pilotbetriebe, die wir selber führen. Dort testen wir neue Trends, aber zum Beispiel auch neue Ausstattungen. Wir schaffen aber auch seit Jahren einen Familienort zur Begegnung, indem wir gemeinsam daran arbeiten, das Beste aus jedem heraus zu holen. Wir schaffen einen Raum für persönliches Wachstum und der Selbstverwirklichung.

Hier haben wir zum Beispiel dieses Jahr ein neues Format geschafft. Den Impulsday, wo wir für unsere Mitglieder, unsere Betreiber aber auch allen da draußen eine Plattform zur persönlichen Weiterentwicklung bieten. Und natürlich zu guter Letzt unsere Philosophie Lifestyle & Sport, die findet man in jedem Lebensbereich von EASYFITNESS wieder, ob es im Marketing ist, in der Club-Betreuung, aber auch in der Digitalisierung.

LB:
Okay. Was müssen potenzielle Franchisenehmer aus eurer Sicht mitbringen? Also was brauchen die?

JT:
Das Wichtigste zum einen ist, unsere Partner müssen bereit sein, Arbeitnehmer und Arbeitgeber in einer Person zu sein. Das bedeutet, die unternehmerische Freiheit innerhalb unserer festgesetzten Rahmenbedingungen umzusetzen. Das ist einer der wichtigsten Punkte, ich nenne es immer Franchisetauglichkeit. Darüber hinaus sollte aber auch ein Partner verinnerlicht haben, dass der Schwerpunkt im Fitnessstudiobetrieb im Verkauf, in der Mitgliederbetreuung, in den Hygienestandards und vor allem aber auch in der Führung der Mitarbeiter liegt und nicht in Organisationsaufgaben, die im Hintergrund laufen. Das ist ein ganz wichtiger Punkt, der oft verwechselt wird.

Mit dem dauerhaften Erfolg unserer Marke sind wir uns aber auch zugleich unserer Verantwortung der Gesellschaft bewusst. EASYFITNESS hat hier ganz klare Ziel für die kommenden Jahre gesetzt. Mit dem eigenen Handeln wollen einen positiven Beitrag für eine nachhaltige Welt leisten und das sollte auch der Partner mitleben.

LB:
Das sind ja große Themen, die du hier ansprichst. Aber jetzt mal “Butter bei die Fische”: Was muss der Partner denn an Eigenkapital mitbringen? Wie hoch ist das Investitionsvolumen, wenn man ein EASYFITNESS aufmachen möchte?

JT:
Bei uns reicht’s tatsächlich, wenn man mit 30.000 Euro Eigenkapital starten möchte. Natürlich ist mehr Eigenkapital immer am besten, denn das restliche Geld müssen wir dann von der Bank holen. Für eine klassische Eröffnung braucht ein Partner bei uns, abzüglich Eigenkapital, so zwischen 150.000 bis 200.000 Euro, so dass er dann aber auch schon bis zum Break-even, dass da die Finanzierung auch reicht.

LB:
Da sind die Geräte aber noch nicht dabei, die werden dann noch geleast oder sind on top, richtig?

JT:
Genau. Wie auch in vielen anderen Branchen ist es in der Fitnessbranche so, dass sowohl die ganzen Fitnessgeräte, als auch die Studioausstattung wie die Empfangstheke, Zutrittssystem, das alles über unsere Leasingpartner läuft. Hier haben wir aber auch gute Partner an unserer Seite, wo wir jedem Existenzgründer ein Leasing zur Verfügung stellen können.

LB:
Kannst du mir eine Zahl an Mitgliedern nennen, damit so ein Standort von EASYFITNESS funktioniert?

JT:
Es gibt tatsächlich zwei Break-even Stufen, nenne ich es einfach. Am Anfang haben wir den Break-even, wo noch das Geräteleasing ist. Das läuft natürlich nach einer gewissen Zeit ab und dann hat man Geräte, die einem dann auch im Eigentum gehören. Dann kann man sagen, dass sich der Break-even-Point fast halbiert. Am Anfang braucht man schon ca. 1.000 bis 1.200 Mitglieder, um in den Break-even zu kommen.

LB:
Da ist dann der Unternehmerlohn aber noch nicht dabei, oder?

JT:
Doch, der ist schon dabei.

LB:
Den könnt ihr aber nicht sonderlich hochgerechnet haben, oder?

JT:
Das startet natürlich erstmal im Kleinen, kann aber auch sehr schnell hochgehen. Das sehe ich dann auch an unseren Partnern, die sehr erfolgreich sind. Da ist man manchmal schon neidisch, wenn diese mit einem Lamborghini vorgefahren kommen.

LB:
Was für Lizenzen habt ihr denn? Ich habe einen Überblick bekommen, wie ein EASYFITNESS aussieht und was man mitbringen muss. Gibt es da gibt unterschiedliche Franchise-Lizenzen? Du hast eben von Multi-Unit Franchisepartnern gesprochen. Was bietet ihr da an?

JT:
Wir haben zwei Studiokonzepte. Einmal haben wir unser klassisches Lifestyle Modell und wir haben ganz neu seit Anfang letzten Jahres auch ein personalloses und automatisiertes Microstudio Konzept. Da kann man quasi zwischen wählen, ob man lieber auf 2.000 Quadratmetern ein Fitnessstudio eröffnen will oder lieber auf 250. Dementsprechend gibt es natürlich auch andere Lizenzen dafür.

LB:
Das sind also die zwei Lizenzen. Jetzt würde ich gerne auf das personallose Studio eingehen. Welche Idee steckt dahinter?

JT:
In Deutschland gibt es diese klassischen 15.000 bis 200.000 Einwohner-Städte, in denen man die großen Fitnessketten immer findet. Aber was ist in dem Einzugsgebiet von 5.000 bis 10.000 Einwohnern? Davon gibt es sehr viele Städte und da müssen alle, gezwungenermaßen, 10, 15, 20 Minuten in die nächste größere Stadt fahren, um Fitness zu betreiben. Jetzt haben wir uns überlegt, wir wollen EASYFITNESS allen in Deutschland anbieten und darauf eine Vision aufgebaut. Also gehen wir gezielt mit diesem Microstudio Konzept in diese kleinen Städte, wo es einfach keine Fitnessstudios gibt oder auch keine Fitnessmöglichkeiten.

LB:
Dann stelle ich mir das so vor, man kommt mit einer Art Zutrittskarte rein, da ist kein Personal und man kann dann die Geräte nutzen oder wie läuft das?

JT:
Genau, das ist komplett automatisiert. Man kommt tatsächlich mit einem QR-Code rein, der auf dem Handy ist. Da man das Handy normalerweise sowieso dabei hat, gibt es auch eine Fitness App von EASYFITNESS, wo man sich Trainingspläne selber erstellen kann. Wir haben aber auch fertige Trainingspläne im Portfolio der App. Jedes unserer Fitnessgeräte hat auch einen QR-Code, wo man sich Videos zum Gerät anschauen kann. Wie wird das eingestellt und welche Übungen kann man machen? Also sehr modern, digital und automatisiert.

LB:
Wie viele von solchen Studios habt ihr schon?

JT:
Wir haben jetzt insgesamt drei Stück und sind letztes Jahr damit gestartet. Offen gesagt haben wir auch erstmal die ganzen Kinderkrankheiten ausgeräumt, denn hinter einem personallosen und automatisierten Fitnessstudio steckt schon viel mehr Know How und Gehirnschmalz hinter, als es im ersten Moment klingt. Weil faktisch auch kein Mitarbeiter mehr vor Ort ist, müssen wir alle Kundenfragen und -bedürfnisse digitalisiert abbilden können. Das war ein interessanter Entwicklungsprozess. Aber ab nächstem Jahr gehen wir da groß in die Vermarktung und haben auch bereits fünf weitere Mikrostudios im Vorlauf, die dann nächstes Jahr eröffnen.

LB:
Wir nehmen das jetzt im Jahr 2019 auf, das wäre dann also in 2020. Ausgestrahlt wird dieser Podcast erst 2020, nur damit keine Verwirrung aufkommt. Bei so einem Mikrostudio rede ich dann sicherlich auch von einem anderen finanziellen Engagement oder Invest, richtig?

JT:
Korrekt. Man kann fast sagen, da reden wir über ein Drittel der normalen Kosten.

LB:
Da bin ich wirklich gespannt, vielleicht müssen wir in ein bis zwei Jahren einen Anschlusstermin machen, wie diese Mikrostudios laufen. Das ist wirklich ein sehr interessantes Konzept. Jetzt sagtest du, dass ihr mehrere Multi Unit Systeme habt, wie viele Standorte hat der größte Franchisenehmer?

JT:
Der hat jetzt knapp 18 Studios.

LB:
Wahnsinn, dann überholt er ja fast schon die Zentrale, da fehlen nur noch zwei. Sehr schön! Jetzt würde mich mal interessieren, wie ihr bei so einem großen System mit 130 Studios die Qualität aufrecht erhaltet. Das waren ja große Worte wofür ihr steht und das muss vor Ort auch gelebt werden. Was macht ihr da zur Qualitätssicherung?

JT:
Wir haben innerhalb des Franchisegebers eine eigene Abteilung für Partner- und Qualitätsmanagement. Die führt A natürlich auch regelmäßige Club-Auditierungen durch und B aber auch regelmäßige Erfa-Tagungen, die aber eher einen Workshop-Charakter haben. Das bedeutet, das was wir uns im System vorstellen aber auch was unsere Partner wollen, das erarbeiten wir alles gemeinsam in sogenannten Erfa-Tagungen und so bekommen wir auch alle Partner mit ins Boot. Dazu kommt aber unsere hauseigene Akademie, wo wir natürlich das Thema Qualität und Konformität stetig auch als Begleiter dabei haben.

LB:
Und interne Kommunikation ist auch immer ein Thema bei Franchisesystemen, gerade wenn so viele Franchisenehmer an Bord sind. Wie löst ihr das, dass alle immer auf dem gleichen Informations- und Kenntnisstand sind?

JT:
Ja, das ist tatsächlich eine sehr große Herausforderung. Wir haben auf der einen Seite wöchentliche Newsletter, die aus der Zentrale an unsere Partner rausgehen, wo wir immer neue Themeninhalte ansprechen, neue Kooperationenen, News, neues Marketing. Aber das Allerwichtigste ist die 1:1-Kommunikation mit dem jeweiligen Partner, Manager. Da hat quasi jeder Club seinen separaten Ansprechpartner, der einen auch immer über Neuigkeiten informiert.

LB:
Euch gibt es schon elf Jahre und in elf Jahren habt ihr wirklich ein erstaunliches Wachstum hingelegt, ganz toll. Da ist viel Licht, aber wo viel Licht, da ist auch immer ein wenig Schatten. Was war denn die größte Herausforderung für euch als Franchisegeber und -unternehmer und was habt ihr daraus gelernt?

JT:
In den elf Jahren muss ich sagen, gab es nicht eine große Herausforderung, sondern gefühlt tägliche kleinere Herausforderungen. Unter anderem dem geschuldet, dass wir damals sehr jungfräulich ins Franchise gestartet sind. Offen gesagt, hatten wir keine Ahnung, was Franchise richtig ist. Wir hatten so ein bisschen den Gedanken, dass jeder die gleiche Ausstattung bekommt, wir machen ein paar bunte Bildchen dazu, die immer gleich aussehen und basteln uns daraus ein Franchisesystem. Dass das natürlich nicht klappen kann, wird jedem Zuhörer klar sein. Somit haben wir quasi durch Learning by Doing und durch, salopp ausgedrückt, “in die Fresse kriegen” durften wir das Franchise Handwerk erlernen. Daraus ergeben und ergaben sich täglich neue Herausforderungen.

LB:
Was war das größte Learning? Wenn ihr Franchise erst lernen musstet, was war denn so das größte Learning für euch?

JT:
Das größte Learning war tatsächlich, dass Franchisepartner keine Angestellten, sondern selbstständige Unternehmer sind. Dann ist auch die Kommunikation entsprechend anders. Natürlich kann man viel verbieten, aber wir mussten eher lernen, dass viel auch über Verständnis läuft und der Partner versteht, was wir meinen. Dass es da natürlich auch unterschiedliche Erfahrungsstufen bei unseren Franchisepartnern gibt und sich daraufhin immer wieder neu einzustellen. Das war mit die größte Herausforderung für uns und auch der größte Lerneffekt.

LB:
Jetzt hattest du eben schon dieses interessante Konzept der Mikrostudios angesprochen für kleine oder Kleinststädte, Dörfer. Was ist denn in Zukunft noch von EASYFITNESS zu erwarten und was für Projekte habt ihr in der Pipeline?

JT:
Das Zauberwort Automatisierung und Digitalisierung spiegeln sich tatsächlich für das gesamte EASYFITNESS System wieder. Das heißt, die Erfahrungswerte aus den Mikrostudios werden immer mehr in die großen klassischen Discount-Studios von EASYFITNESS einfließen, um auch der neuen Generation, die das gewohnt ist, die quasi mit dem Handy in der Wiege groß geworden ist, da auch gerecht zu werden.

Wie vorhin schon erwähnt, gibt es auf der anderen Seite unsere Green to Green Kampagne, die wir in Sachen Umwelt und Nachhaltigkeit weiter ausbauen möchten, weil uns das einfach ein große Bedürfnis ist. Außerdem geht es bald in die nächsten Länder, denn wir wollen nach Polen und die Schweiz expandieren. Hierzu laufen auch aktuelle Vorbereitungen, auch das wird ein neuer Meilenstein für EASYFITNESS werden.

LB:
Wie darf ich mir das vorstellen? Vergebt ihr da jeweils eine Masterlizenz für die Länder oder baut ihr das Franchisesystem selber auf?

JT:
Da werden wir tatsächlich über Masterlizenzen arbeiten, in Polen allein wegen der Sprachbarriere, aber auch der polnische Fitnessmarkt hat dann schon noch andere Gesetzmäßigkeiten wie der deutsche. Trotzdem wird dort demnächst ein starkes Wachstum erfolgen. In der Schweiz ist es tatsächlich noch offen, ob wir das nicht direkt selbst mit begleiten oder über Master machen.

LB:
Wunderbar. Jens, dann sage ich mal vielen, vielen Dank bis hierhin. Das waren wirklich tolle Einblicke, die du uns in das System gegeben hast. Kommen wir zu den Schlussfragen, bist du bereit?

JT:
Ja!

LB:
Wunderbar. Welches Buch hat Dich als Mensch und auch als Führungskraft am meisten geprägt?

JT:
Da musste ich tatsächlich gar nicht so lange darüber nachdenken. Das Buch hieß “Denken Sie groß!” von David Schwartz. Es war das erste Buch, was ich über Persönlichkeitsentwicklung mit Anfang 20 gelesen habe. Der Kernsatz, den ich mir daraus gemerkt habe, ist “Schätze Dich wert und glaube an Dich” und das begleitet mich tatsächlich seitdem ich dieses Buch habe mein Leben lang.

LB:
Wunderbar, werden wir hier verlinken. Letzte Frage bevor wir uns verabschieden. Was würdest du mit deiner heutigen Erfahrung Deinem 25-jährigen Ich raten?

JT:
Ich hätte viele Ratschläge für ihn, ich würde ihm aber keinen nennen. Denn alle Fehler, die ich als Mensch oder als Unternehmer gemacht habe, haben mich erst zu dem Menschen gemacht, der ich heute bin. Ich durfte aus den Fehlern lernen und ich glaube, das ist für junge Menschen und auch für mich sehr wertvoll gewesen, das auch zu können.

LB:
Nach dem Motto “Ratschläge sind auch Schläge” finde ich das eine sehr, sehr gute Antwort. Super, vielen Dank dafür! Es hat Spaß gemacht und Du hast uns einen guten Einblick gegeben. Dankeschön!

JT:
Vielen Dank!

LB:
Ich wünsche Euch und Dir natürlich auch lieber Jens, wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao!

JT:
Tschüss!

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Franchise-Rockstars: Johannes Schuster, L’Osteria

Franchise-Rockstars: Johannes Schuster, L’Osteria

Hallo und herzlich willkommen zu dem Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Gastgeber und Moderator der Show. Heute habe ich die L’Osteria zu Gast und zwar den Johannes Schuster. Johannes ist Vizepräsident von L’Osteria und dort für das Thema Business Development zuständig. Er erzählt uns in diesem Interview, wofür L’Osteria steht, was sie für Franchisenehmer, Franchisepartner suchen und wie viele Gebiete es gerade noch in Deutschland zu vergeben gibt. Ganz unter uns – wenn ihr daran Interesse habt, müsst ihr wirklich richtig schnell sein. Weil so viel Platz ist in Deutschland nicht mehr. Ganz interessant fand ich auch, dass sie so ein Drei-Säulen-Modell an Restaurants haben. Und zwar selbstgeführte Restaurants, dann von Franchisenehmern geführte und Joint Venture und wie es zu diesem Drei-Säulen-Modell gekommen ist, das erzählt er uns auch in dem folgenden Interview.

Links

Webseite:
L’Osteria
L’Osteria Franchising

Buchempfehlung(*):
Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers
Onward: Wie Starbucks erfolgreich ums Überleben kämpfte, ohne seine Seele zu verlieren

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
JS = Johannes Schuster

LB:
Johannes, schön, dass du da bist! L’Osteria, ein großes System in Deutschland. Erzähl uns doch mal ganz kurz etwas zu den aktuellen Zahlen von L’Osteria, also wie viele Franchisenehmer habt ihr, was macht ihr für einen Umsatz und wo seid überall zu finden?

JS:
Schön, dass ich heute dabei sein darf. L’Osteria gibt es aktuell an 120 Standorten in sieben Ländern. Wir haben die Nummer 100 in Deutschland gestern in Stuttgart gefeiert und werden dieses Jahr noch ein weiteres Restaurant eröffnen und auch Land Nr. 8 an das System anschließen mit Luxemburg. Wenn man sich die 100 Restaurants in Deutschland vielleicht ein bisschen näher anschaut: Davon betreiben wir als Franchisegeber 39 selbst, wir haben 32 Franchisepartner- und 29 Joint-Venture-Restaurants. Joint Venture bedeutet, dass wir in diesen Gesellschaften mindestens 50% Anteile noch selbst halten. Die Franchisepartner betreiben ihre Restaurants ganz klassisch gegen Vergütung über eine Lizenzgebühr. (Stand der Zahlen: 11/2019)

LB:
Okay, wie kommt es zu diesem Joint Venture Konzept? Wieso habt ihr euch das überlegt und wieso macht ihr das?

JS:
Da sind zwei große Überlegungen dahinter. Natürlich spielt Investitionshöhe bei einer L’Osteria schon eine wesentliche Rolle, wenn man sich die Restaurants von uns anschaut. Aufgrund der Größe und auch der Detail- und Designverliebtheit, die wir dort an den Tag legen, so dass es immer wieder Partner gibt, oder die, die Partner werden möchten, die tolle Operatoren sind, tolle Gastgeber sind und der Kultur nach wunderbar in unserer L’Osteria La Famiglia passen, nur unter Umständen die finanziellen Ressourcen nicht vollumfänglich da sind, um eines beziehungsweise mehrere Restaurants zu betreiben, da wir auch ein Konzept sind, was mit Gebieten arbeitet.

Das heißt, wir haben keine Einzellizenzen, sondern jeder Partner muss mehrere Restaurants in dem ihm zugewiesenen Gebiet auch eröffnen können. Der zweite Punkt ist, es gibt natürlich auch Gebiete, die sehr spannend sind, die wir gerne selbst betreiben wollen würden. Auf der anderen Seite, aufgrund der Geografie, dass unter Umständen manche nicht können und deshalb einen Joint Venture Partner haben, der sich um ein Gebiet kümmert, wir aber so ein bisschen mehr davon haben als nur die Franchisebetriebe.

LB:
39 eigene Restaurants, wieso ist der Anteil so hoch?

JS:
Weil wir gerade am Anfang unserer Historie uns noch gar nicht unbedingt in Richtung Franchise entwickeln wollten und das sich dann erst im Laufe der Zeit so entwickelt hat, sodass wir gerade am Anfang einige Restaurants unter Eigenregie entwickelt haben und auch diese Expansion neben den nach zehn Jahren Unternehmenshistorie hinzukommenden Franchisepartnern auch weiter so betrieben haben.

LB:
Ok, also jetzt eröffnet ihr immer noch selber eigene Geschäfte?

JS:
Also wenn man diese drei Säulen nimmt, im Prinzip Eigenbetriebe, Franchise Restaurants und Joint Venture, sind wir da so plusminus ein Drittel pro dieser Säule unterwegs. Und wenn man sich unsere Expansion der nächsten Jahre anschaut, werden wir das auch in den nächsten Jahren so weiterleben. Mal wächst der Eine ein bisschen stärker, mal der Andere, aber über die Zeit nivelliert sich das eigentlich ganz gut aus.

LB:
Jetzt hast du schon angesprochen, hohe Investitionsbereitschaft, hohes Investitionsvolumen ist da. Wenn man sich eure Restaurants anguckt, die sind ja auch wirklich alle toll, in großen Gebäuden etc. Jetzt würde mich natürlich mal interessieren, wie habt ihr denn euer Franchisesystem finanziert? Gibt es einen großen Geldgeber, also euren Gründer, der das alles finanziert hat oder habt ihr euch da Venture Capital geholt? Wie seid ihr da aufgestellt?

JS:
Wir haben nicht nur einen Gründer, sondern zwei. Klaus Rader und Friedemann Findeis und beiden Herren gehören auch noch heute 100% des Franchisegebers. Zwar hat sich strukturell etwas geändert, dass wir in den letzten Wochen aus einer GmbH in eine SE umgewandelt wurden. Was aber zu keinerlei Veränderung an den Anteilen geführt hat. Aus den operativen Erfolgen, sicherlich auch in Verbindung mit dem ein oder anderen Bankkredit, um ein Restaurant bauen und finanzieren zu können, haben wir in letzten 20 Jahre genau das erreicht, wo wir heute stehen. 120 Restaurants.

LB:
Wahnsinn! Also größten Respekt vor den beiden Herren, das ist schon echt eine tolle Leistung! Die beiden, sind die noch operativ tätig?

JS:
Klaus Rader und Friedemann Findeis sind zum 1. November 2019 in den Aufsichtsrat gewechselt, sodass die operative Tätigkeit nun weniger wird, aber sie bleiben uns mit Wissen und Rat und Tat als Aufsichtsräte erhalten.

LB:
Super. Jetzt hattest du gesagt, dieses Joint Venture kam auch gerade daher, weil einige potenzielle Franchisepartner sich finanziell nicht in der Lage sahen auch dieses System zu stemmen. Was sollten denn potenzielle Franchisenehmer unbedingt mitbringen und auch gerade wie viel Eigenkapital?

JS:
Die Eigenkapital-Frage oder die Frage nach Finanzen ist bei der Franchisepartner-Frage immer die erste, die gestellt wird. Ich will vielleicht trotzdem mit etwas anderem beginnen, weil der Teil für uns sehr viel wichtiger ist. Das ist der Teil Mensch. Er muss sich mit unserer Unternehmenskultur, mit den Werten, Teamwork, Befähigungen, Achtsamkeit, Fokussierung, Erfolgshunger, die wir uns auf die Fahne geschrieben haben, vollumfänglich identifizieren können und in diese große Überschrift „L’Osteria La Famiglia“ rein passen.

Als Full-Service Konzept ist man in seinem oder seinen Restaurants auch immer Gastgeber. Wir brauchen 40 bis 50 Mitarbeiter, um eine durchschnittliche L’Osteria betreiben zu können und wenn man da nicht ein People-Mensch ist, das was man tut absolut liebt, wird man in unserem Geschäft wahrscheinlich nicht erfolgreich sein.

Das Allererste, was wir uns anschauen ist: Ist das ein Typ? Ist das eine Frau, ist das ein Herr, der diese Werte mit uns teilt und das gleiche Mindset hat, wie man Restaurants betreiben soll? Wenn das passt, natürlich braucht man dann, das ist ja auch angeklungen, ein wenig finanzielle Unterstützung.

Wenn man sich überlegt, dass ein Restaurant bei uns so ca. 1,4 / 1,5 Mio. Euro Investitionssumme bedarf, muss man das stemmen können. In der heutigen Zeit ist die Frage nach dem Eigenkapital teilweise schwieriger zu beantworten, sodass das so ein bisschen davon abhängt, aus welcher Situation heraus man an eine Bank herantritt oder an potenzielle Investoren, die einem so ein Restaurant finanzieren können.

LB:
Jetzt möchte ich da nochmal ansetzen, gerade wenn so eine hohe Investition notwendig ist, sucht ihr denn mehr den Unternehmer? Du sagtest ja auch, man braucht ein Gebiet. Man macht also einen Franchisevertrag über ein Gebiet und ist da auch verpflichtet, mehrere Restaurants zu eröffnen. Also sucht ihr doch schon den, der Multi-Unit macht.

JS:
Ja, wir haben Deutschland in Gebiete eingeteilt und innerhalb dieses Gebietes ist dann der Partner auch eigenverantwortlich für seine Expansion zuständig, sodass man da schon das Entwicklungspotenzial haben muss, sodass natürlich neben dem People-Anteil und dem People-Mensch, der man sein muss, auch der Wille und die Bereitschaft da sein muss, um ehrlich zu sein, auch zu expandieren.

LB:
Wie viele Gebiete gibt es in Deutschland? Wie viele sind davon noch frei?

JS:
Aktuell gibt es ehrlicherweise nur noch ein freies Gebiet und das ist das Gebiet im Süden um Freiburg herum. Von Offenburg, Freiburg bis zur Schweizer Grenze. Den Rest haben wir aufgeteilt, eben durch Joint Venture Partner, Franchisepartner und eben auch Gebiete, die wir als L’Osteria eben selbst betreiben.

LB:
Okay, jetzt hast du schon gesagt was Franchisenehmer mitbringen müssen. Was sollten jetzt potenzielle Franchisenehmer denn unbedingt noch über die L’Osteria wissen? Wofür steht L’Osteria?

JS:
Sehr schöne Frage, ein Teil ist fast redundant, weil es uns wirklich um die Werte und das kulturelle Miteinander geht. Darauf muss man sich auch einlassen können und einlassen wollen. Trotzdem stehen wir natürlich auch für tolle Produkte, tolle Qualität, ein hohes Maß an Frische, tolles Design, tolles Ambiente, Restaurant Experience, die wir unseren Gästen bieten und auch bieten möchten.

Wir sind sicherlich Destinationen, in der Gäste auch mal verweilen möchten und auch verweilen wollen. Und innerhalb dieses Spirits sollte sich natürlich dann auch der Franchisepartner wohlfühlen und bewegen wollen.

LB:
Und für Frische steht ihr ja auch. Ich hatte auf eurer Seite gesehen, eine Manufaktur, Pastamanufaktur, habt ihr eröffnet.

JS:
Schon vor einigen Jahren haben wir mit unserem Lieferanten der GVS aus Nürnberg zusammen eine Pasta-Manufaktur gegründet, um dort unsere frische Pasta selbst herzustellen, die dann von Nürnberg aus in alle Restaurants in Europa verteilt wird. Die neueste Innovation auf diesem Gebiet ist, dass wir dieses Jahr noch eine Kaffeerösterei in Wertheim eröffnet haben, zusammen mit einem Freestander Restaurant, sodass wir bis Ende des Jahres 2019 auch alle Restaurants mit dem eigenen L’Osteria-Kaffee beliefern werden und die Gäste in den Genuss des hauseigenen, selbst gerösteten Kaffees kommen.

LB:
Okay, super jetzt gibt es euch ja schon 20 Jahre.

JS:
Richtig.

LB:
Das ist natürlich eine lange Zeit und man weiß ja, bei Franchisenehmern ist da gerade am Anfang die Begeisterung groß, hinterher kann die immer etwas nachlassen. Wie sorgt ihr denn dafür, für lang anhaltende und nachhaltige Zufriedenheit der Franchisepartner?

JS:
Ein Teil liegt darin, was vielleicht weniger romantisch klingt, die Gewährleistung dessen, dass alle Partner weiterhin eben auch finanziell erfolgreich arbeiten können mit ihren Teams und in ihren Restaurants. Wenn man sich hier unseren Trackrecord anschaut, glaube ich, haben wir das bis dato sehr gut getan.

Wir haben in 20 Jahren in 120 Restaurants noch nie eine Schließung verzeichnen müssen. Weder bei Partnern, noch bei unseren Franchisenehmern. Das ist natürlich auch die Hauptaufgabe, diese wirtschaftliche Stabilität allen Partnern mittel- und langfristig gewähren zu können. Dann über das neue Trainingskonzept, dabei wird es eine verstärkte Digitalisierung geben, die gerade in Prozessabläufen in den Restaurants einkehren wird oder eben auch über Innovation, neue Produkte, neue Zutaten, um dem Gast auch immer wieder einen Anreiz zu geben, ins Restaurant zu kommen und dadurch den Franchisepartnern Werkzeuge an die Hand zu geben, weiterhin erfolgreich arbeiten zu können.

LB:
Ja, ich glaube kaufmännischer Erfolg, der sorgt dann auch für nachhaltige Zufriedenheit. Das sehe ich auch so.

JS:
In der Tat.

LB:
20 Jahre hatten wir gerade schon gesagt, 20 Jahre Franchisesystem. Da gab es viele tolle Momente, viel Wachstum, wenn man das hört, ganz toll. Aber da gab es doch bestimmt auch die eine oder andere Herausforderung zu meistern. Was war denn so die größte Herausforderung als Franchisegeber und was habt ihr daraus gelernt?

JS:
Wir tun uns schwer, da eine Thematik herauszugreifen, sondern es knüpft eigentlich an das vorher gesagt an. Da ist so ein bisschen die Frage: Wie viel dessen, was L’Osteria über 20 Jahre ausgemacht hat, ist das, was uns in der Zukunft ausmachen wird? Diese Fragestellung hat man natürlich im Lifecycle oder in den 20 Jahren immer mal wieder.

Wie viel Innovation braucht ein Konzept? Aber das wäre dann auch den Kern des Unternehmens unter Umständen verwässern und wäre kontraproduktiv. Also die Fragestellung wie viel müssen wir uns verändern, um dem Franchisepartner eben wieder was Neues an die Hand geben zu können. Aber wie viel müssen wir auch immer wieder schauen, dass wir unsere Grund-DNA beibehalten und das was der Gast kennt und schätzt eben auch weiterhin erfolgreich in Restaurants beizubehalten.

LB:
Das war ja schon fast eine politische Antwort. Kannst du da nicht noch ein bisschen Fleisch dran tun?

JS:
Es ist schwierig, dort wirklich einen Punkt ganz konkret rauszugreifen. Natürlich gibt es, wenn du als Franchisegeber auch ein neues Land mit einem Partner entwickelst, vielfältige Herausforderungen, denen man sich auf einmal gegenüber sieht. Das sind Themen von „Welches Pricing ist für ein neues Land wichtig?“. Da hat teilweise der Partner völlig andere Vorstellungen, als man da selbst hat. Solche Kleinigkeiten, in Anführungszeichen, dann aus der Welt zu schaffen, um für alle Seiten einen sehr erfolgreich Start auch gewährleisten zu können.

Das können aber auch Einführungen gewesen sein, die wir in den letzten Jahren getätigt haben. Wir tauschen ein Kassensystem aus, wie viel Aufwand wird dafür betrieben und wie erfolgreich und wie schnell bekommt man so etwas in die Restaurants? Und dann merkt man schon, dass man auch mit eigenständigen Unternehmern zu tun hat, die hier und da definitiv auch andere Vorstellungen haben, wie etwas in einem Rollout oder in einer Umstellung zu funktionieren hat. Daraus zu lernen, um das dann in der Zukunft wieder hier und da anzupassen.

LB:
Okay, jetzt hatten wir schon ein bisschen was über die Zukunft gehört. Also es gibt nur noch ein Gebiet in Deutschland. Dann habe ich jetzt so rausgehört, dass ihr ein Café-Konzept machen wollt? Ich weiß nicht, gibt es das schon oder rollt ihr das gerade erst aus?

JS:
Wir haben kein Café-Konzept, sondern wir haben eine Rösterei gebaut, um den eigenen Kaffee zu rösten und mit einer Eigenmarke in unseren Restaurants zu verkaufen. Um Cappuccino, Espresso oder Kaffee eben brühen zu können.

LB:
Ah okay, habe ich dann jetzt verstanden. Aber was ist denn jetzt in der Zukunft von euch zu erwarten? Also 100 Restaurants zur Zeit in Deutschland, 120 überhaupt, sieben Länder. Was macht ihr, welche Projekte stehen an? Wie sieht eure Expansionsstrategie aus?

JS:
Wir werden, wenn man das ganz pauschal im ersten formuliert, weiterhin wachsen. Land Nr. 8 habe ich schon vorhin angedeutet. Luxemburg wird noch am 12.12.2019 an den Start gehen. Wir werden 2020 in Frankreich unseren ersten im Ausland sich befindenden Company Store eröffnen, in Lyon. Frankreich sehen wir als eines der nächsten großen Wachstumsländer für unser Konzept, weil sehr Franchise-affin, weil auch sehr Pizza- und Pasta-affin.

Wir werden in Belgien einen neuen Franchise Partner mit an Bord nehmen nächstes Jahr (2020) und wollen Länder, die sich noch an Deutschland angrenzen, mittelfristig ebenfalls entwickeln. Wie zum Beispiel in Polen, Schweden aber auch Spanien Märkte sind, wo wir uns gerne mit Franchisepartnern zusammentun würden, um auch dort L’Osteria, die beste Pizza und leckere Pasta, an den Start zu bringen.

LB:
Produktmäßig, da wollt ihr euch nicht von eurem Kerngeschäft entfernen oder das erweitern?

JS:
Also produktseitig, Pizza und Pasta, da werden wir sicherlich immer unseren Kern haben. Wir haben auch schon dieses Jahr hier und da an unseren Salaten weiterentwickelt.

Wenn man uns auch als Restauranttyp versteht und da haben wir ja schon drei Modelle. Diese klassischen großen Restaurants, die du vorhin angesprochen hast, 500/600 qm in Innenstädten, wir haben einen Freestander, sprich ein eigenes Gebäude, was wir auf eine grüne Wiese bauen können, was wir schon seit zehn Jahren, damals zum ersten Mal in Augsburg, auch in Deutschland vor allem schon, in die Multiplikation gebracht haben.

Und seit November 2018 haben wir eine „L’Osteria Piccola“, ein kleines Konzept mit 160 qm, was wir gerade noch am fine-tunen und am feilen sind, wie wir das dann auch in den Rollout bringen werden und wollen, es für uns selbst, aber auch wieder für unsere Franchisepartner.

LB:
Super! Also spannend und ich bin mal sehr gespannt, was da noch alles kommen wird. Auf jeden Fall, ich bin gerne Kunde bei euch, kann ich sagen und ich kann das alles nur unterstreichen, was du sagst. Man fühlt sich wohl, man isst gerne da und die Qualität, die stimmt.

JS:
Das freut mich zu hören, vielen Dank! Ich werde es vor allem an die Operations weitergeben.

LB:
Ja bitte, unbedingt! Also, das ist auf jeden Fall so. Johannes, bevor wir uns verabschieden: Die Schlussfragen, bist du bereit?

JS:
Yes, let’s do it.

LB:
Welches Buch hat dich als Mensch und Führungskraft am meisten geprägt?

JS:
Ich habe nicht das eine Buch, ich bin ein großer Fan von Biografien. Von Menschen zu lernen, die das eine oder andere in ihrem Leben schon gesehen und gemacht haben, hat mich immer persönlich sehr viel weitergebracht. Die Ups und Downs von erfolgreichen Menschen nachzuvollziehen und daraus für sich selbst das eine oder andere Learning mitzunehmen, finde ich unfassbar spannend. Vor allem auch die Seite, dass es da doch sehr viel mehr Täler gibt, die bestritten worden sind, ist ein, wenn man selbst mal einen schlechten Tag hat, was einen auch wieder nach vorn bringt. Auch die ganz Erfolgreichen haben schlechte Tage hinter sich gehabt und daraus Kraft geschöpft.

LB:
Dann verrat uns jetzt mal deine Lieblingsbiografie, oder zwei oder drei auch gerne.

JS:
Eine ist sicherlich die Biografie von Steve Jobs, ich glaube, da muss man nicht viel mehr sagen und die letzte, die mich auch, weil sie relativ amüsant geschrieben ist und nachhaltig beeindruckt hat, ist die Biografie von Howard Schultz, seine Starbucks-Geschichte.

LB:
Die kenne ich noch nicht, die kommt sofort bei mir auf die Leseliste. Johannes, was würdest du mit deiner ganzen heutigen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich raten?

JS:
Folge deinem Herzen und tue was du liebst.

LB:
Sehr schön, da kann ich nichts hinzufügen, das passt perfekt und ist auch ein schöner Abschlussatz. Johannes, vielen Dank dafür!

JS:
Wunderbar, vielen Dank für die Zeit. Dankeschön!

LB:
Ja und ich wünsche dir, lieber Johannes, und euch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao!

JS:
Ciao, danke!

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